国际知名咨询公司在中国的咨询障碍与原因
来源: | 作者:prob1da25 | 发布时间: 2017-10-28 | 594 次浏览 | 分享到:
随着中国经济的飞速发展和中国企业的扩张, 中国理所当然地成为国际知名咨询公司眼中巨大的市场, 麦肯锡、罗兰贝格、埃森哲等知名公司纷纷向中国市场进军。但在经历了几年的业务拓展之后,麦肯锡、埃森哲等咨询公司在中国失败的案例却在中国企业中引发了关于“国际知名咨询公司在中国是否水土不服”的争论和反思。
 
咨询公司在中国为何屡屡失败?国际通行的咨询业务准则是否能够在中国市场通行?如何正确看待中国企业咨询市场,看待中国企业发展阶段?如何理解中国企业文化特征及其对咨询业务的影响?确认这些问题,对于咨询业务在中国企业中的拓展具有重要意义。
 
一、国际知名咨询公司在中国市场的障碍分析
 
  1. 中国管理咨询市场发展状况
 
管理咨询于20世纪80年代进入中国, 1981年中国第一家管理咨询公司成立, 至今已整整20年。中国管理咨询的起步是比较低的,但发展速度很快。到目前为止,中国管理咨询市场的发展可以分为3个阶段:第一阶段是信息咨询阶段,即中国改革开放初期。此时是企业对市场情况一无所知, 谁能多掌握一点市场需求等方面的信息谁的产品就好销。于是产生了对信息的咨询需求。第二阶段是点子与策划阶段。仅靠一个点子或一次策划已经不可能支持企业的长远发展。在这种情况下进入了管理咨询第三阶段,即职业化、规范化的管理咨询公司。
 
国外咨询公司进入中国也已经有近20年的时间,为中国咨询业的发展做出了一定的贡献,在中国的业务也取得了相应的发展。但由于中国企业发展状况参差不齐,对咨询的期望差异很大,因此国外咨询公司对于中国企业以及中国文化底蕴的了解和掌握,并由此确定明确的中国市场策略,仍然需要时间和经验的积累。
 
  2. 企业发展状况对管理咨询的障碍
 
国际知名咨询公司往往根据理想化的人力资源状况和企业管理状况来设计管理体系, 但忽略了中国企业的现实状况。尽管麦肯锡在中国有80 多个中国顾问,毫不夸张地说,面对中国企业这种状况依然是无能为力甚至不能理解的。因为这些中国顾问同样成长在MBA背景、外资企业工作背景的环境里,培养出的是职业化的思维和工作方式,对于一些简单的管理问题为什么在中国企业不能得以理解和实施,他们同样不能有很好的答案。所以咨询公司面对中国企业时,应该更多地增加双方了解的“预热期”。更加关注客户方面的软性的氛围,而不是单纯的直观的管理技术的硬性问题。要理解中国企业所面对的状况和管理人员的思维方式,在确认对于客户方的管理人员的理念和思维方式能够有所触动并带来变革的危机感的时候,所做出的针对体制、制度的咨询才是有效的。一群理念和管理意识未能完全统一、知识水平差距很大的人,单纯依靠制度约束也是很难整合在一起的。
 
  3. 咨询客户的需求期望障碍
 
咨询公司进入中国市场, 就应该按照中国市场的状况进行自身策略的调整,而不是武断地告诉客户:你的做法不对, 应该按照我的说法来做。这个问题的解决不但需要中国企业做出调整, 咨询公司如何调整自己的经营理念和策略, 也是必须要考虑的问题。如果仍然不能理解客户的需求和现实状况, 如果持续埋怨客户的水平而不是真正地替客户着想,咨询公司在中国的状况恐怕很难改善。
 
4. 咨询客户管理水平的障碍
 
在对咨询的需求方面, 中国企业除了通过咨询过程学习决策的方法, 更需要咨询给出明确的决策选择。这种状况与中国企业的管理体系普遍比较薄弱有很大关系。就管理决策的备选方案本身而言是没有正确与否之分的, 但在不同的企业会有不同的适应程度。在选择决策方案时, 企业的价值导向起到关键的作用。作为咨询公司, 在针对大多数中国企业咨询时,不但要制订出备选方案,更要帮助客户明确企业的价值取向, 帮助客户理清思路,根据客户自身状况找到进行决策的判别依据,而不是简单地给出几套方案就万事大吉了。国际知名咨询公司在中国的咨询障碍与原因。实际上,按照管理方面的技术和方法,制订出备选方案并不应该是咨询真正的重点。在此之后的服务才真正体现出咨询公司的专业素养和服务水平, 也才能真正使咨询公司成为中国企业的战略伙伴。即帮助客户梳理和澄清原来模糊的决策思路和价值评判体系,只有这样,企业进行的决策才能是对症下药, 咨询的成功率才能提高。也只有这样, 才真正符合管理决策的逻辑。不能去体会和理解客户,就不能真正替他服务。
 
二、咨询障碍原因分析
 
从上述问题分析, 国际咨询公司在中国市场产生障碍的原因主要来自以下几个方面。
 
 1. 不能深入理解中国企业文化特征
 
国际咨询公司在面对中国企业的时候, 往往很难理解中国的文化特征及其对企业管理的影响。中国许多企业的管理问题更多地集中在文化和机制层面,咨询公司不能仅仅盯住策略、流程等表层的东西,必须站在中国企业的视角去理解企业面对的问题和思维框架,重视对中国企业文化的熟悉和变革,在中国企业文化大背景下来考虑解决管理的策略性问题,只有这样,咨询方案才有可能对症。
 
 2. 不能与客户形成良性的互动从而维持客户期望
 
咨询公司应针对中国企业状况调整咨询业务的重心,有一些企业已经具备了消化吸收咨询方案的能力,但大多数企业面对咨询报告只是感觉说的都对,但是无法付诸实施。咨询公司应将更多的注意力集中在咨询业务之后的辅助实施方面。
 
 3. 不能有效根据市场状况进行咨询内容调整
 
从总体上来讲, 咨询在中国的成功率很低。而成功率最低的是策略咨询,主要是认同率太低,以至于拒付费用。这一方面反映出企业与咨询公司在价值问题上缺乏有效沟通,另一方面,也体现出管理咨询往往使企业看不到实效。更关键的是, 策略咨询是否成功, 还要看企业是怎么接受、消化和利用这些咨询成果的。所以,在中国,在企业管理变革执行能力普遍较弱的状况下, 咨询业务的内容不仅应该包括策略方案, 还应扩展至方案的辅助实施过程。
 
 4. 不能提供恰当的咨询方式
 
咨询方案的认可, 只有企业高层管理者的直接参与, 才能得到认可, 此外, 中层是一个非常重要的群体, 中层管理人员的接受与认可程度会直接影响最终的实施效果。咨询方式除了一般的调查、访谈、诊断、分析、报告的过程,还需要咨询人员和企业更加紧密的结合。特别是在咨询过程中,把教练的方式融入咨询过程,不但告诉企业该怎么做,还要做出示范,指导企业管理人员按照咨询方案中的方法来工作。在咨询报告提交之后,还要用辅导的方式帮助企业实施和运行, 并在实施过程中将企业从现状引导到目标状态上去。要想使咨询符合企业实际, 达到可操作的程度, 企业高层就要清楚的理解咨询公司的意图,咨询策略也一定是双方共同制定,而不能咨询公司给出方案, 企业照搬实施。麦肯锡在实达的失利与咨询方式有很大的关系。
 
三、中国咨询市场应对策略
 
针对上述状况,国际咨询公司在中国市场,应根据中国企业状况,从咨询项目定位、业务重心到工作方式等方面的策略,做出如下调整。
 
1.  调整最适合的工作方式
 
教练、研讨常见的咨询过程往往是咨询顾问与企业高层管理人员进行充分沟通
之后就所要咨询的问题与高层管理人员沟通和确认, 然后与各级管理人员开展调研和访谈, 收集相关资料。之后根据某方面的理论提出解决框架, 按照规范的咨询工具开展咨询项目的研究工作。咨询公司对自己角色的定位应该更侧重于方法的提供者, 通过咨询过程中与客户方管理人员的研讨, 咨询公司提供的方法方能与企业实践紧密结合, 从而得出可行的措施。此外,在研讨过程中,应使用教练的方式来提高管理人员的实际操作能力。一般来说, 教练的方式主要是由咨询人员讲解某种方法或解决问题的框架, 并通过案例讨论和练习使管理人员熟悉这种方法的使用, 然后再运用这种方法在咨询顾问的指导下分析和解决企业自身问题。研讨和教练的咨询方式是咨询公司提高客户接受程度和保证咨询项目顺利实施从而达到预定目标的重要保障, 缺少对中国企业真正问题的理解,缺少客户的深度参与,是不可能有成功的咨询方案的。
 
 2. 以客户管理人员职业素质的提升为重要内容和前提条件
 
中国企业的常见问题是基础管理的脆弱和从业人员职业素质问题。即使有再好的咨询方案,往往因为理解差异和执行能力的障碍而难以保障实施。因此, 咨询项目中一定要将管理人员职业素质的提升作为一项重要的内容和咨询方案实施的前提条件。一个企业如果连包括目标—计划—激励—辅导—考核—薪酬在内的基本的日常管理的运作体系尚不完善,如何保障它去实现更大范围的管理变革?所以在咨询项目开始之前,在企业基础管理方面的调理和强化显得非常必要。与国外企业不同,中国企业的发展起步比较晚,加之人力资源市场的不成熟,当国外企业对管理项目的期望值更多地集中在策略层面时,国内企业更加需要的是基础管理、日常管理和员工职业素质提升的办法。这就要求国际咨询公司在面对中国企业的时候,必须摒弃已有的成熟的策略方面的工具和方法,从更加关注企业长远发展和实施操作能力的角度入手,既要考虑策略的合理性,更要考虑企业执行能力的匹配。因此,熟悉客户方管理人员的管理能力,在咨询过程中设计适当的方式来提升管理人员能力,使之有助于既定管理咨询项目的完成, 这才是面对中国市场的咨询公司的核心能力所在。 
 
3. 获得中高层管理者的认同
 
导致咨询方案能否顺利实施的另外一个更重要的因素是企业中高层管理者是否真正认同并接受咨询方案和方案本身所体现的观念和思想。方案的最终实施主要是依靠企业中层管理人员。大多数失败的案例都是大家对方案表面上都表示赞同,但真正开始实施时,很多人都不愿意积极采取行动打破现状, 导致各种咨询建议的效力大打折扣,甚至因此夭折。究其原因,一是任何一种方案都有可能涉及到管理人员的切身利益、权力分配、工作习惯、人际关系等,二是方案本身所体现的观念和思想并未被管理人员真正接受, 而且两种原因中, 后者更重要。因此我们认为取得大多数中高层管理人员内心的认同是一件较为困难的事情。如果咨询顾问能在下述方面与各级管理人员进行广泛交流,对各种观念达成统一认识,那么这个问题往往可以较容易地解决。
 
四、结束语
 
毫无疑问,中国是一个巨大的企业咨询市场,从整体上, 不难看出“中国企业国际化, 国际企业中国化”的趋势。这说明一方面中国企业正在逐步成长,能够在管理方面逐步走向国际化,尽管如此,这一变化过程会比较漫长,而且中国文化的底蕴将对企业起到深远的影响。因此, 从另一方面来看,要真正占领中国市场,跨国公司必须根据中国状况做出调整。中国企业的管理发展状况决定了国际咨询公司在中国市场的策略调整。跨国公司在中国其他业务领域均可获得骄人业绩, 很大程度上与中国的文化环境、市场状况相适应,咨询业务也不能例外, 完全按照原有的思维和惯例在中国市场运作,其结果依然会持续碰壁。
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